Before that, let’s insist on a point that concerns the Ontology of Strategy (its essence and most intimate nature): we are dealing with a being of relation with an intention of movement.

Relation in time and space: relation between future and present; relation between the various agents competing and cooperating in the market.

In time, a tension between the current situation and the desired future situation.

In the space, we see the interface with customers, competitors, suppliers, partners and other stakeholders.

Intention of movement because it is a latent force that wants to become patent. A potential that intends to manifest itself. A will for realization. The winning aspiration.

Now, trying to identify the characteristics of a well-crafted strategy, we could notice a few things:

Priorities

If there isn’t a clear list of (few) priorities, we are hardly looking at a good strategy. Thirty priorities doesn’t work. Three to five, it works.

Trade-offs are a prerequisite here. We have to choose what to do and what not to do.

I remember a client, a company that provides services at trade shows and events, that had two main revenue streams in its business. The first generated volume and turnover - but was not profitable (standard booths). The second, with significant added value, represented a small percentage of its annual revenue (customized booths). Our recommendation: sell all assets from the first unit, reduce your fixed cost, shrink your physical space, and strengthen your cash flow with that. And focus 100% on the second - be the best in the segment at it.

It was difficult for them to make the decision. It took almost three years to fully detach and make the complete turnaround. Today, they thank me.

Being everything to everyone is the denial of strategy.

Bets

Strategic decisions are always made amidst uncertainty. If there were no uncertainty, strategy would not be necessary - a sequential, Cartesian, linear plan would suffice.

Therefore, if we do not perceive the risk inherent in the choices, it is one of two things: either they are not truly strategic, or, worse still, there is no clarity regarding the risks (a sign of bad strategy, anyway).

Returning to that client’s case, there were clear risks: will we be able to accelerate the sales of the customized solutions? Is it possible to develop a more specialized assembly team? Will we be able to strengthen our brand with this positioning?

Advantage

We must devise one or more advantages. As it is a matter of relationship, the strategist who does not identify or create an advantage over the other players, is not doing their job.

A good way is to think about the differentials: where are we better? what do we know how to do very well? in which market are we strongest?

My client had advantages: a broad portfolio of captive, recurring clients; a know-how powerful and a recognized quality (both in the first and the second business model).

Leverage

Since the book by Gary Hamel this topic has particularly interested me. (In reality, since the already classic Competing for the Future.) And then I encounter the subject again, years later, while reading the wonderful Strategy - a history, by Lawrence Freedman, when he mentions “the art of creating power in circumstances of asymmetry”.

Leverage is asymmetry. When he shouted “Eureka!”, Archimedes was asserting himself as a strategist.

The ability to use leverage. To leverage resources, is entirely strategic. Doing more with less. Generating value from what you have at your disposal - your plant, your team, your technology, your cash, your partners.

My client didn’t need a greater leverage than good cash flow to manage the sector’s seasonality. They did, however, need a new leverage: branding and value perception to achieve a distinctive position. It worked.

Conclusion

It is not a conclusion. It remains open. Strategy is complex, there is no one-size-fits-all formula.

Beyond these characteristics of a good strategy, can you contribute with comments on anything else?

Antes disso, vamos insistir num ponto que diz respeito à Ontologia da Estratégia (sua essência e natureza mais íntima): estamos lidando com um ser de relação com intenção de movimento.

Relação no tempo e no espaço. Relação entre futuro e presente; relação entre os diversos agentes competindo e cooperando no mercado.

No tempo, surge uma tensão entre a situação atual e a situação futura desejada.

No espaço, vemos a interface com clientes, competidores, fornecedores, parceiros e demais stakeholders.

Intenção de movimento porque é uma força latente que quer se tornar patente. Um potencial que pretende se manifestar. Uma vontade de realização. É a aspiração de vitória, a winning aspiration.

Agora, tentando identificar as características de uma estratégia bem elaborada, poderíamos notar algumas coisas:

Prioridades

Se não houver uma clara lista de (poucas) prioridades, dificilmente estamos vendo uma boa estratégia. Trinta prioridades não funciona. De três a cinco, funciona.

Trade-offs, concessões, são pré-requisito aqui. Temos de escolher o que fazer e o que não fazer.

Lembro de um cliente, uma empresa que presta serviços em feiras e eventos, que tinha duas linhas de receita principais em seu negócio. A primeira, gerava volume, faturamento - mas não era lucrativa (estandes padrão). A segunda, com bastante valor agregado, representava pequeno percentual da sua receita anual (estandes customizados). Nossa recomendação: venda todos os ativos da primeira unidade, reduza seu custo fixo, diminua o espaço físico, reforce o caixa com isso. E foque 100% na segunda - seja o melhor do segmento nisso.

Foi difícil para eles tomarem a decisão. Demorou quase três anos a se desapegarem totalmente e fazer a virada total. Hoje, me agradecem.

Ser tudo para todos é a negação da estratégia.

Apostas

As decisões estratégicas são sempre em meio à incerteza. Não houvesse incerteza, a estratégia não seria necessária - bastaria um plano sequencial, cartesiano, linear.

Logo, se não percebemos o risco inerente às escolhas, das duas uma: ou não são realmente estratégicas, ou, pior ainda, não há lucidez sobre os riscos (sinal de má estratégia, anyway).

Voltando ao caso daquele cliente, havia riscos claros: vamos conseguir acelerar as vendas das soluções customizadas? Será possível desenvolver uma equipe de montadores mais especializada? Seremos capazes de fortalecer nossa marca com esse posicionamento?

Vantagem

Temos de divisar alguma ou algumas vantagens. Como ser de relação que é, o estrategista que não identifica ou cria uma vantagem em relação aos demais players, não está fazendo o seu trabalho.

Uma boa maneira é pensar nos diferenciais: onde somos melhores? o que sabemos fazer muito bem? em qual mercado somos mais fortes?

Meu cliente tinha vantagens: uma carteira ampla de clientes cativos, recorrentes; um know-how poderoso e uma qualidade reconhecida (tanto no primeiro, como no segundo modelo de negócio).

Alavancagem

Desde o livro de Gary Hamel este assunto me interessa particularmente. (Na realidade, desde o já clássico Competing for the Future.) E aí me deparo com o assunto novamente, anos depois, ao ler o maravilhoso Strategy - a history, de Lawrence Freedman, quando ele menciona “a arte de criar poder em circunstâncias de assimetria".

Alavanca é assimetria. Quando gritou “Eureka!”, Arquimedes estava se afirmando como estrategista.

A capacidade de fazer leverage, de alavancar recursos, é totalmente estratégica. Fazer mais com menos. Gerar valor a partir do que você tem à disposição - a sua planta, o seu time, a sua tecnologia, o seu caixa, os seus parceiros.

Meu cliente não precisava de maior alavanca que um bom fluxo-de-caixa para administrar a sazonalidade do setor. Precisavam, contudo, de um novo leverage: marca, percepção de valor para uma posição distintiva. Deu certo.

Conclusão

Não é conclusão. Fica em aberto. Estratégia é complexo, sem formulinha de bolo.

Além dessas características de uma boa estratégia, você pode contribuir com comentários sobre algo mais?

"…falseia nossa imaginação, mais exigente de ação que de ciência, ainda que ignoremos aonde nos leva".
Montaigne

Todo processo estratégico principia por tentar entender o que está acontecendo. Daí a definição mais ou menos clara do desafio. Digo isso à maneira de Richard Rumelt, quem gosta de ver a coisa toda como solução de problemas. Problem-solving approach, como ele mesmo diz.

Para entender uma situação naturalmente utilizamos nossa capacidade analítica unida a ciclos de síntese. Ou seja, ‘quebramos’ as coisas em partes menores para tentar ver com clareza os detalhes; logo, reconfiguramos tudo junto, procurando dar sentido ao todo. Análise e síntese seguem mediante o uso do raciocínio.

Raciocinar é dedutivo, indutivo ou abdutivo. No primeiro caso, o esforço parte do geral para os particulares, na medida em que as premissas possam conter a conclusão. Mas como nem sempre funciona, ou simplesmente não conseguimos partir de premissas gerais, muito do trabalho acaba se combinando com a indução, que é o meio inverso: observamos os fatos e tentamos generalizar para alguma regra ou parâmetro que nos permita compreender o que está acontecendo. E ainda utilizamos a abdução. Formulamos hipóteses com a informação disponível e as testamos. Tudo isso num feedback loop extenuante.

Nós, estrategistas, tentamos deduzir, acabamos tendo de induzir, e abduzimos toda hora.

Contudo, existe na mente do estrategista uma faculdade que vai além do raciocínio: a imaginação. É imaginando que exploramos o futuro, o desconhecido, o possível. Saímos de vez do mundo da necessidade para entrar no universo do contingente. E isso é pura estratégia.

Quando surgem os paradoxos, o dilema, a incerteza, o complexo, o estrategista brinda o pensamento com metáforas, analogias e uma boa dose de poesia e bom humor. (Se você está com dificuldades de lembrar disso nas sessões executivas em que participou, talvez não tenha vivido muito de verdadeira estratégia nelas).

Muito antes de Martin Reeves escrever sobre ela, a imaginação já era indicada como o diferencial competitivo, a grande vantagem dos Hominídeos. Vemos em Cassirer, Eliade, Durand e Corbin, a linha antropológica do século XX que destacou o ser humano do reino animal, a potência que temos como indivíduos que têm capacidade de simbolizar.

A criatividade é viabilizada pelo poder imaginativo. Inventamos, mesclamos, misturamos, combinamos coisas de um modo extravagante, sem nenhum escrúpulo.

Elaborar novas possibilidades, inovar, prospectar cenários futuros, identificar oportunidades, tudo isso provém do gênio estratégico e ele se abre quando extrapola o raciocínio.

Entendendo (racional) e explorando (imaginal) construímos um consistente conjunto de opções estratégicas. Segue-se a isso, claro, a parte mais densa: fazer escolhas.

E por último, já que começamos citando um trecho de um Ensaio de Montaigne (Dos Nossos Ódios e Afeições), fica sempre a ressalva: cuidado com “sair fazendo" - inconscientemente, sem pensar. Uma boa estratégia não garante a vitória, mas aumenta a sua probabilidade. Racionalmente, este argumento é imbatível - um misto de dedução, indução e abdução. Graças à imaginação.

“Our wills and fates do so contrary run
That our devices still are overthrown;
Our thoughts are ours, their ends none of our own.”
Shakespeare

Strategy is not a plan. Roger Martin defines strategy as “an integrated set of choices to win”. His famous definition is quite clear. And I do agree. Partially.

First of all, before making choices, the strategist is trying to make sense of the context. You try to understand what is going on, what your options are, where the risks lie… And, more importantly, you are imagining new possibilities, exploring different alternatives. So, the strategic process begins before making decisions.

Second, right after deciding, true strategists must remain responsible for making it happen - execution, implementation, or whatever you may call it. Thus, for me, you are a strategist when executing just as much as when formulating. (Roger himself argues that execution has much the same nature as formulation.)

It's not only this before-and-after structure that suggests that we are dealing with a discipline that encompasses decision-making but goes beyond it. There is also an inner-and-outer dimension, a twofold perspective: what we see (the objective process - making choices to win) and what we do not see (the subjective process - ???). The “set of integrated choices to win” reveals the existence of strategy. Where do they come from?

Look, the key word of Martin's definition is “integrated". A bunch of incoherent decisions don't make a (good) strategy.

We have got to think about what generates them. You may call it the logic behind…, the thread that gives cohesion…, the semantics that gives meaning… There is a cognitive premise underlying them: consciousness, of course. The opposite would be an unconscious, instinctive or spontaneous process.

So, the choices are the phenomenon; the noumenon is the conscious effort to win. That's why you can generalise it as the discipline of victory, because every conscious effort to win is an expression of the strategic genius inherent in us as human beings.

Conceituar é o processo cognitivo que pretende dar nome à essência de algo. (Os antigos egípcios, aliás, diziam que um sábio é sábio porque conhece o nome verd…

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Ocorre o mesmo erro quando se fala da Filosofia.

A palavra estratégia, sim, nasce na Grécia. Mas a inteligência estratégica, o processo cognitivo que caracteriza o estrategista, nasce com o ser humano e se desenvolve com a civilização.

No dia 10 de setembro começa a jornada pela História da Estratégia. Será uma live de introdução ao tema e de apresentação do curso. Começa 12h e termina às 13h.

O excelente trabalho de Lawrence Freedman, Strategy - A History servirá de guia. Como principal material didático, recomendo adquiri-lo. Contudo, não é obrigatório para aproveitar as aulas. Importante é interesse e atenção.

As lives serão sempre ao meio-dia. Assim, programe-se para comer no escritório ;)

The Portfolio of Domains can be understood as the strategic architecture for balancing today’s business with tomorrow’s opportunities. It maps where the organisation should allocate attention, investment and risk across three horizons.

1. The two dimensions

• X-axis — Time to Value / Payback: how long it takes for an initiative or domain to generate meaning…

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”Toda que vez que se reunirem dois ou mais em meu nome ali eu estarei...”

Liderança,

capítulo único,

versículo qualquer.

Liderança é influência.

Pode-se tentar influenciar com grosseria, autoritarismo, arrogância. Vai gerar reação – a não ser que os liderados sejam idiotas (o que não é improvável).

Pode-se tentar influenciar com hesitação, dúvida, ingenuidade…

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Ao invés de vasculhar as diferentes teses, pesquisas e os muitos (e bons) estudos sobre o tema, o propósito aqui é ajudá-lo a visualizar a liderança*.

Pois o teórico de um assunto (ao menos os bons teóricos) foi capaz de enxergar o fenômeno de um modo que lhe permitiu descrevê-lo.

Assim, se você conseguir ver…

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The Impact Compass is a diagnostic and strategic framing tool within the Stratega Strategy System. Its purpose is to connect an organisation’s identity, current reality, aspirations, future vision, and external evidence of impact into one coherent picture.

1. Central Circle — Define Identity: the 5 Ps

The centre of the Compass establishes the organisation…

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Strategy as an integrated set of choices – Roger Martin, an outstanding thinker and one of the most vocal contemporary defenders of the art of strategy.

Strategy as practice (SAP) – Richard Whittington, who was one of my professors at Saïd Business School, Oxford, and probably the name most closely associated with SAP.

And the Attention Based View (ABV) of strategy that I have just come into contact with, after reading an interesting paper by John Joseph and William Ocasio (https://pubsonline.informs.org/doi/epdf/10.1287/stsc.2017.0042)

For those who are not completely familiar with all these three groups, let’s have a short summary of each before we try to bring their contributions together.

For Roger Martin, strategy is an integrated set of choices about how to win. Strategy is therefore not a goal, an aspiration or a collection of initiatives. It is a coherent system of choices whose elements reinforce one another. The question is not simply what an organisation wants to achieve, but what it will choose to do, and, equally important, what it will choose not to do.

For now, let’s highlight the term INTEGRATED and keep it in mind. Hence, strategy, or better, great strategy, is not only to decide, but a certain coherence underlying your decisions through a certain cascade of choices. It’s already famous, but if you are new to the field, look here:

Roger L. Martin

Asking Great Strategy Questions

The Secret to Making Strategy Choices Even Better…

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5 years ago · 2 likes · Roger L. Martin

Richard Whittington and the whole movement of SAP ask how strategy is actually enacted. They have a nice framework – Practitioners > Practices > Praxis – which I recommend exploring further. (In my case, I have studied the Oxford Handbook of Strategy as Practice).

Strategy happens through the everyday practices of strategists: conversations, meetings, analyses, negotiations, planning processes, performance reviews, strategic tools and decisions. A great strategy emerges from people's cognition and behaviour, through specific “language games” (Wittgenstein) and all the complexity behind human dynamics. What I like most here is to give back the STRATEGIST to the centre of the discipline.

The ABV adds an organisational dimension. Ocasio and Joseph argue that strategy is also a pattern of attention along the life of a company and the everyday management: the distinctive allocation of time, effort and cognitive resources to particular problems, opportunities, threats and activities.

For Joseph and Ocasio, great strategies do not necessarily originate in uniquely brilliant ideas. What matters is the organisation’s ability to transform a good idea into a focused and sustained pattern of attention. I love the possibilities that open up from this point of view: strategy is an AGENDA. Moreover, we can easily notice how dangerous it is to split formulation from execution.

In the paper I have read and mentioned before, their comparison of Apple and Motorola illustrates the point: both had ideas related to seamless integration and mobility, but Apple succeeded in making the idea a coherent organisational agenda while Motorola’s attention remained fragmented across business units.

A strategic choice becomes meaningful only when the organisation sustains attention around it and develops it into a coherent managerial agenda. And, of course, all of this works out with and within people (strategists) - exploring ideas, engaging in dialogue, deliberating initiatives etc.

These perspectives can therefore be synthesised into a system: strategy begins with choices about how to win; those choices require sustained organisational attention; attention is enacted through the everyday practices of strategists and distributed through communication, structures, metrics and routines.

That said, there are other elements worth adding - culture and organisational identity, for instance. Culture influences what the organisation naturally notices and values. Another aspect is the very identity of the organisation - its DNA, purpose, future vision - that guides the ‘Why’ and the ‘What for’ of the strategic portfolio of a company. And by the way, Joseph and Ocasio point out Identity as one of the four pillars of ABV.

Also, I would include the importance of learning. Shifting the old-fashioned view of strategy as planning (which is for some of us an oxymoron) to strategy as learning, we could put it all under the umbrella of continuously enhancing the quality of your choices, the level of your attention and the synergistic interaction of strategists across the company. The resulting actions generate outcomes and feedback, which can in turn redirect attention and reshape future choices.

From this perspective, strategy is neither merely a plan nor an isolated moment of decision. It is a living process through which an organisation chooses what matters, directs collective attention towards it, and repeatedly enacts those choices in practice.

This also explains why a great strategy is so difficult to imitate. Competitors may copy a product, a positioning statement or even a strategic choice. But they cannot easily reproduce the integrated system of choices, patterns of attention, organisational practices, identity and culture through which the strategy is continuously enacted.

Ultimately, then, strategy can be seen as the coordination of attention around an integrated set of choices, emerging from strategists throughout the life of the business. Martin gives us the logic of choice; ABV gives us the logic of attention; Strategy-as-Practice gives us the logic of enactment; culture and identity help explain the shared meanings that sustain or constrain or guide all three.

Great strategy is therefore not simply something an organisation has. It is something an organisation chooses, attends to, practises and becomes. Great strategies depend, ultimately, on great strategists working together across the whole organisation, in a continuous journey.

Elizabeth I, um ano depois, pretendendo aproveitar uma vantagem sem precedentes sobre a nação inimiga, envia um contra-ataque liderado por Francis Drake. Visando atingir não somente a frota ainda em reparo nos portos, mas inclusive invadir Lisboa e alçar ao trono português um dos herdeiros de Avis, Antonio, o prior de Crato. A Inglaterra inverteria o tabuleiro do jogo conquistando a península Ibérica por mar e por terra.

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It is usually the case that you have to lead strategic sessions within your organisation. You are an executive, a business owner, or a manager at any level, and you are going to participate in such exercises throughout your corporate life. Then you find plenty of opportunities to compare theory and practice and develop your own mastery.

But you can also increase your experience in strategising outside business: volunteering, politics, investments, sports and, especially, your personal life.

In my case, volunteering has been important for the last 20 years of my life. Mostly educational and cultural projects, but also some social actions. What is a challenge in this space is leadership and motivation – no one is there for a salary or a career promotion, so you do not have the usual managerial mechanisms of compensation and/or control: it’s pure leadership, as I like to say. And it’s pure strategy too. Lack of resources, lack of time, lack of capabilities – and yet you must make things happen.

Politics is not a field in which I have much experience. However, I can see many people dedicating their efforts to elect a candidate or even to develop a party. All of this offers a serious environment for strategising. Constantly.

Financial markets are open to everybody, and you should have an investment strategy for your own portfolio. Whatever it is, depending on your profile, don’t give up the chance to live the struggle to understand and to choose – the first two phases of any strategic process. I mean, even though execution could be in the hands of someone else, like the fund manager or your bank, there is a very fun way to ‘learn strategy by doing’ with your personal finances.

Try to really understand what is going on with the companies whose shares you hold; the yield curve; capital flows across countries; commodity-price volatility, etc. Explore new opportunities along the way. Select new investments and/or invest more in what you already have. Analyse the risks. Feel the bet, the uncertainty, the anxiety.

Sports. Even better if you actually play – then your experience is literally ‘in the field’. Collective sports, I think, are more strategy-intensive, although you also need to strategise in tennis or running. And if you are less athletic, at least you can try to understand and imagine hypotheses while watching from the sofa.

Human relations and your entire personal life probably offer the biggest challenges. Dealing with the people around you (family, relatives, friends, neighbours…) is a constant challenge, and getting through life together without conflict seems to be almost impossible. Nevertheless, conflict is part of strategic thinking, and I guess every one of us could practise strategy a lot throughout our lives simply by trying to harmonise relationships.

So, don’t tell me there aren’t so many possibilities to strategise. They are all around you, throughout your life. We learn strategy by doing strategy. And you can develop yourself as a strategist to live life strategically.

Combinando Labs (presenciais) e Sprints (online) montamos uma primeira Jornada Estratégica que produz os entregáveis necessários para compor um sistema de trabalho que permitirá, uma vez que esteja montado, fazer da estratégia uma coisa dinâmica, viva, sempre em movimento. Uma primeira jornada pode ser percorrida de três a cinco meses, mas na medida em que repetimos, este intervalo cai para 45 dias e logo para algumas semanas. Uma vez treinados e acostumados com a nova linguagem, fica tudo muito rápido.

A jornada sempre obedece a 3 Es - Entender, Escolher, Executar. Inevitavelmente teremos de atravessar cada uma dessas fases. O charme está em como fazer isso.

Buscamos novos insights, identificando as melhores oportunidades para o negócio; construimos Domínios Estratégicos guiados por perguntas-chave que definem a narrativa para orientar as pessoas, alocar os recursos, planejar as atividades, definir o orçamento etc. E, por fim, colocamos a estratégia no tempo, elaborando roadmaps com iniciativas de curto, médio, longo prazos. Mas este processo deve ser iterativo. Significa que não podemos percorre-lo uma vez só, como uma rota linear. É fundamental trabalhar com “idas e voltas” e repeti-lo por completo várias vezes, tornando a organização responsiva às mudanças do mercado e pró-ativa para inovar na criação, entrega e captura de valor.

A chave para desempenhar bem essas jornadas pode ser descrita mediante alguns outros verbos com a letra E:

• Explorar: não basta analisar dados (com ou seu IA, não importa) e compreender o contexto. Estratégia tem a ver com o futuro, portanto, é mais importante imaginação do que análise.

• Emergir: além de deliberar e decidir quais oportunidades vamos perseguir e em quais vantagens competitivas vamos fazer nossas apostas, devemos também criar um ambiente favorável à emergência constante de novas estratégias. E isso é mais difícil do que parece.

• Experimentar: assim como já se aceitam os métodos ágeis para a gestão de projetos, teríamos de implementar a agilidade no âmbito do portfolio como um todo. Desafiador! Mas não é impossível.

• Engajar: o máximo de pessoas possível; não significa “todo mundo”. Por alguns motivos (sigilo, competência, predisposição, responsabilização, entre outros) não é sequer recomendado envolver a todos. Mas nossa experiência mostrou que a cada jornada se pode aumentar o número de participantes. E cada uma das três fases tem os seus momentos mais adequados para isso.

Além de “turbinar” o processo com estes novos verbos (agora são 7 Es, sim, aquele número mágico) aplicamos certas técnicas - Lentes, Estratagemas, Dispositivos - desenvolvidas pela Stratega nesses últimos anos que estimulam e orientam o pensamento estratégico. Um dos feedbacks mais legais que temos recebido é que a metodologia ajuda a pensar estrategicamente.

Isso me leva a comentar sobre um outro aspecto da estratégia como jornada contínua. É preciso formar estrategistas por toda a organização. É óbvio que o C-level será o principal responsável pela elaboração do Portfólio Estratégico. É certo que o Board vai ter de avaliar, propor, validar e aprovar a Bússola Estratégica. Mas ainda assim, toda a dinâmica se enriquece quando há mais e mais colaboradores compartilhando a linguagem e ajudando a responder “Onde jogar", “Como vencer", “Por quê", “Para quê", etc. A experiência comprova os ganhos no processo e no conteúdo dos entregáveis. Além disso, o comprometimento com as entregas também fica maior.

Estratégia deve ser algo estimulante e divertido, sem deixar a seriedade e o compromisso que ela representa. As pessoas têm de querer pensar estratégia e têm de se querer fazer estratégia.

Outra dica: pare de separar estratégia de execução. Tão feio quanto insistir no planejamento estratégico (sabido oxímoro) é não ver que os estrategistas devem se responsabilizar tanto pela formulação quanto pela execução. Podemos aceitar que há um momento mais de “pensar” e outro mais de “fazer", mas tudo isso deve ser unificado numa abordagem integrada.

Se filosofia é a busca da sabedoria, então busquemos a sabedoria na estratégia e por meio dela.

Desde a compreensão mais simples de que todo esforço consciente para vencer é uma forma de estratégia até sua definição mais ampla como a disciplina da vitória — um pouco de ciência e muita arte — aplicável aos mais diversos contextos (militar, empresarial, político, esportivo etc.), proponho que mergulhemos um pouco mais fundo e exploremos algumas das ideias que a cercam.

Podemos delinear uma filosofia da estratégia a partir de quatro dimensões: Ontologia, Epistemologia, Metodologia e Axiologia. Essas dimensões são claramente inter-relacionadas, mas ainda assim podemos extrair algumas reflexões sobre cada uma delas.

Ontologia: que tipo de ser é a estratégia? A estratégia é um ser de relação com uma intenção de movimento. É um ser de relação porque não possui realidade em entidades isoladas; ela sempre emerge na interface entre dois ou mais agentes. E possui uma intenção de movimento porque, em termos aristotélicos, há sempre uma potência que busca atualizar-se em ato. Se houvesse plena satisfação com a situação presente, não haveria estratégia alguma.

Do ponto de vista epistemológico, podemos refletir sobre como o conhecimento estratégico é construído. Podemos considerar processos lógicos como dedução, indução e abdução. Mas devemos também reconhecer a importância da analogia, da metáfora e do pensamento simbólico.

Ainda no âmbito da epistemologia, há uma pergunta constante: afinal, o que é uma questão estratégica? É incorreto — ou, pelo menos, incompleto — responder como se isso dissesse respeito apenas às decisões da alta liderança. Prefiro definir uma questão estratégica de maneira mais intrínseca, isto é, em função do processo cognitivo envolvido, e não do tema em si. Assim, talvez devêssemos distinguir o pensamento estratégico não pelo cargo que alguém ocupa, mas pela forma como essa pessoa pensa e age.

As metodologias são abundantes. Infelizmente, porém, vemos com frequência todo esse campo ser reduzido a métodos e ferramentas. Não deveria ser assim. O pensamento estratégico enfraquece quando se torna excessivamente dependente de ferramentas. Elas deixam de ser meros instrumentos para ocupar o lugar do protagonista, que é, evidentemente, o próprio estrategista.

A axiologia da estratégia é provavelmente sua dimensão mais importante. Na verdade, trata-se de uma dimensão abrangente, pois os valores e princípios que sustentam o processo estratégico influenciam todas as demais. Ela nos conduz naturalmente aos temas da ética e da moral.

Imagine a combinação entre poder e ética. Você pode visualizar uma pessoa dotada de sólidos princípios morais, mas sem poder algum; dificilmente grandes resultados decorrerão apenas disso. Ou pode pensar naqueles líderes que possuíam enorme poder e, ainda assim, conduziram tantas vidas ao desastre justamente por lhes faltar uma base ética. Embora tivessem poder, provavelmente concordaremos que o mundo teria sido melhor se não o tivessem exercido da forma como o fizeram. Portanto, a condição ideal para um estrategista é reunir ambos: o poder de fazer as coisas acontecerem, associado a valores atemporais e universais que transcendem culturas, geografias e épocas.

Continuemos desenvolvendo esse tema. Estou escrevendo meu próximo livro, que se chama precisamente Filosofia da Estratégia. Ele será publicado em janeiro. Até lá, espero que você descubra novas camadas dessa fascinante disciplina — uma disciplina que é, ao mesmo tempo, ciência, arte e filosofia.

O último ponto que gostaria de mencionar — e de propor como reflexão final — também é de natureza ontológica, mas diz respeito mais especificamente ao que poderíamos chamar de teleologia da estratégia. Se estratégia é a disciplina da vitória, então devemos perguntar, antes de tudo: o que significa vencer? Não trate essa questão como algo trivial. Trabalhando com organizações dos mais diversos setores, percebi o quanto essa pergunta pode ser profunda — e surpreendentemente difícil de responder.

If philosophy is the pursuit of wisdom, let us seek wisdom in and through strategy.

From the simple understanding that every conscious effort to win is a form of strategy to the broader definition of strategy as the discipline of victory - a little bit of science and a lot of art - that applies in many different contexts (military, business, politics, sports, etc.), let us dig deeper and explore some of its surrounding ideas.

We can outline a philosophy of strategy through four dimensions: Ontology, Epistemology, Methodology, and Axiology. These dimensions are clearly interrelated, yet we can still distill a few thoughts about each of them.

Ontology: What kind of being is strategy? Strategy is a relational being with an intention to move. It is relational because it has no reality in isolated entities; it always emerges at the interface between two or more agents. It has an intention to move because, in Aristotelian terms, there is always the potential for becoming actuality. If there were complete satisfaction with the current situation, there would be no strategy at all.

From an epistemological perspective, we may reflect on how strategic knowledge is built. We can consider logical processes such as deduction, induction, and abduction. But we should also uncover the importance of analogy, metaphor, and symbolic thinking.

Still within epistemology, there is a constant question: what is a strategic issue, anyway? It is wrong - or at least incomplete - to answer this as if it referred only to C-suite decisions. I prefer to define a strategic issue more intrinsically, that is, according to the cognitive process involved rather than the subject matter itself. Thus, perhaps we should distinguish strategic from non-strategic thinking by observing how people think and behave, not by the position they occupy.

Methodologies are abundant. Unfortunately, we often see the whole field reduced to methods and tools. It should not be so. Strategic thinking is weakened when it becomes excessively dependent on tools. They cease to be mere instruments and begin taking the place of the main actor, who is, of course, the strategist.

The axiology of strategy is probably its most important dimension. In fact, it is an overarching one, because the values and principles underlying the strategic process affect all the others. It naturally leads us to the subjects of ethics and morality.

Imagine the combination of power and ethics. You may picture a powerless person with strong moral principles - but little good will come from that alone. Or you may think of the many destructive leaders who had the power to shape history but lacked ethical foundations. Although they possessed power, we would probably agree the world would have been better had they not exercised it as they did. Therefore, the ideal condition for a strategist is to possess both: the power to make things happen, combined with timeless and universal values that transcend culture, geography, and historical period.

Let us continue developing this subject. I am currently writing my next book, which is precisely titled Philosophy of Strategy. It will be published in January. Until then, I hope you discover new layers of this fascinating discipline - a discipline that is, at once, science, art, and philosophy.

The final point I would like to mention, and leave as a closing reflection, is also ontological, although more specifically related to what we might call the teleology of strategy. If strategy is the discipline of victory, then we should first ask: What does it mean to win? Do not dismiss this as a trivial question. Working with organisations across different industries, I have come to realise just how profound (and challenging) that question can become.

Turbulência - ou ‘Trumpulência’, como preferiu cunhar Marcos Troyjo - é a sacudida periódica, indicada através de twitters e notícias, motivada prioritariamente pelas iniciativas e palavras (às vezes mais palavras, às vezes mais iniciativas) do presidente Norte-Americano. Ele é, sem dúvida, o grande protagonista do momento. Para o bem ou para o mal, a zona de turbulência é real e nossa aeronave não deve passar rápido por ela. Apertem os cintos!

O processo de fragmentação começou já há alguns anos. Depois que a pandemia da Covid expôs as fragilidades das cadeias de suprimento, todos passaram a temer pela resiliência das suas operações e logística. O decoupling EUA-China continua e o fenômeno da desglobalização torna-se mesmo possível, senão plausível. Mas, vejam: o que é provável é que tudo isso gere, como reação, novas alianças e novas combinações comerciais. Prova disso é a UE e os seus acordos com Mercosul e Índia. Se isso poderá arranjar um novo tipo de coupling e se ele será compensatório para a economia global, é ainda incerto. Mas, no longo prazo, quem sabe.

O que sabemos, no curto prazo, é que as tensões geopolíticas devem continuar e talvez se intensificar. Se o historiador Eric Hobsbawm (aliás, de viés marxista) denominou o Século XX de o ‘curto século’, começando com a Primeira Guerra e terminando com os conflitos dos Balcãs, como será que ele rotularia o nosso XXI? Sim, por que devemos atentar para o fato de que já estamos ingressando no segundo quarto do século e, se há algo que não merece mais o adjetivo de incerto é a sua natureza: foi-se o romantismo ingênuo dos que fantasiavam um mar de rosas depois da queda da Cortina de Ferro.

Como atuar estrategicamente?

Explorar possibilidades. Em meio à turbulência, fragmentação e tensão, fica difícil compreender o jogo de causas e efeitos; porém é bem prático dedicar-se a encontrar novas oportunidades.

Busque renovar suas perspectivas - troque as lentes, mude o ângulo de visão, olhe para os lados, tente enxergar no invisível. Ver o que os outros não veem é o que lhe interessa agora. Isso já provê uma vantagem.

E quem não gosta de uma vantagem, por pequena que seja? Talvez, inclusive, no mundo atual, a pequena vantagem seja grande e faça toda a diferença.

Elizabeth I, um ano depois, pretendendo aproveitar uma vantagem sem precedentes sobre a nação inimiga, envia um contra-ataque liderado por Francis Drake. Visando atingir não somente a frota ainda em reparo nos portos, mas inclusive invadir Lisboa e alçar ao trono português um dos herdeiros de Avis, Antonio, o prior de Crato. A Inglaterra inverteria o tabuleiro do jogo conquistando a península Ibérica por mar e por terra.

Erros táticos, a indisciplina da marinha inglesa e decisões controversas de Drake, desalinhadas com Londres, levaram a iniciativa a um desgraçado fim.

A oportunidade era real e o timing de Elizabeth era propício. Porém, não basta saber onde e quando lutar… há que ser capaz de vencer!

A prepotência de Felipe e a empolgação da corte inglesa escondem erros estratégicos em comum: subestimar o adversário e superestimar o aliado.

Felipe foi surpreendido pela agilidade da marinha inglesa e foi frustrado pelo clima. Os britânicos não possuíam uma frota poderosa, mas tinham boa mobilidade; a meteorologia não lhe apoiou com ventos e marés favoráveis, mas com tempestades.

Elizabeth não antecipou a resiliência do antagonista. E uma esperada insurreição dos portugueses contra Felipe II (rei também de Portugal, devido à União Ibérica), nunca aconteceu.

O dedicado líder dos Católicos marcaria o ápice de influência do Império Espanhol. Rico e capaz de investir o ouro americano na Contrarreforma, financiando igualmente a Inquisição, o período de turbulência política e religiosa seria o ponto de inflexão para um novo arranjo geopolítico.

A Europa ainda teria de atravessar trinta anos de guerras e os Habsburgos continuariam a contenda com os Otomanos por mais tempo. O cenário para novas possibilidades estratégicas estava garantido.

This kind of vision is inward before it is outward. It comes from a clarity of inner orientation—from a strategist’s capacity to synthesize information, experience and knowledge into a sudden understanding of what must be done. Clausewitz famously referred to this as coup d’œil, the “stroke of the eye,” or more precisely, the strike of insight that Napoleon exemplified. It’s a flash of comprehension, emerging not from linear reasoning but from the convergence of many mental threads.

Here, it’s important to distinguish between intuition and instinct. Instinct is automatic, biological, and reactive. It may serve us in survival, but it often lacks the depth required for strategic thinking. Intuition, on the other hand, is cultivated. It is a higher-order cognitive process that draws upon deep experience, learned patterns, and a refined sensitivity to context. And intuition is fast. It’s faster than reasoning.

Vision, then, is the expression of this cultivated intuition. It does not arise from following rules or checklists; it arises from immersion in reality and the ability to make sense of it at a glance. Visionaries in strategy are those who, like great generals or transformational leaders, can hold a complex situation in their mind and see the shape of possibility within it. They do not simply analyze the present—they imagine the future through the present.

Yet vision is not completely abstract. Strategic vision connects directly to action. It becomes the guiding insight that orients decision-making and energizes commitment. It offers a sense of direction even when the route is unclear. And it does so not through detailed instructions, but through clarity of purpose and understanding. Vision inspires movement. It enables coherence across changing conditions. It gives strategy its backbone.

Moreover, vision is often what differentiates good strategies from great ones. Many can analyze, but few can see. The best strategists sense opportunities before they become obvious. They anticipate shifts before they are measurable. Their vision is not predictive in a technical sense—it is anticipatory in a human sense. It comes from depth, not data alone. This is why strategy is sometimes as much art as science. Of course, strategy is as much about what you see as about what you do. Vision is the origin point—the quiet flash before the first move, the intuitive leap that shapes the course of action. It is the inner clarity that precedes outer execution. And in times of uncertainty and complexity, this kind of vision is not a luxury—it is a necessity. Where vision exists, strategy gains direction, depth, and soul.

This shift reframes the role of strategy from prediction to adaptation. In unpredictable environments, the ability to sense, interpret, and respond becomes more valuable than the ability to chart a rigid path in advance. Strategy as learning means accepting that not everything can be known upfront—that surprises will come, and that the real skill lies in evolving intelligently in response. In this view, strategy is not a product; it is a practice.

To learn strategically is not the same as simply reacting. It involves purposeful learning: experimentation, reflection, pattern recognition, and course correction, all tied to a coherent intent. It’s about running small tests, gathering feedback, and adjusting direction—not out of indecisiveness, but out of humility and awareness. Strategy becomes a cycle of hypothesis and revision, of action and insight, grounded in reality and guided by purpose.

This mindset challenges the traditional separation between thinking and doing. In the learning paradigm, strategy is shaped through action, not prior to it. Organizations that embrace this view build feedback loops into their processes. They treat execution as a source of insight, not just delivery. Leaders walk the terrain, listen closely, and use real-world data to refine their thinking. This makes strategy more responsive, relevant, and resilient.

Learning-based strategy also distributes strategic thinking. It values input from the edges of the organization—where customers are encountered, problems are solved, and innovation happens. Rather than a centralized plan handed down from above, strategy becomes a shared inquiry, with diverse perspectives contributing to collective sense-making. This encourages agility and creativity while grounding decisions in lived experience.

Crucially, this approach doesn’t eliminate direction—it redefines it. A learning strategy still requires purpose, priorities, and focus. But it holds those elements lightly, allowing them to be revised in the face of new evidence. It replaces rigidity with responsiveness, but not with chaos. The north star remains; the path to reach it can shift. The strategist in this paradigm is not an architect of certainty, but a guide through complexity.

Of course, this learning view demands a cultural shift. It requires organizations to embrace uncertainty, tolerate failure, and invest in reflection. Mistakes become signals, not shame. Curiosity is rewarded. Strategic review is continuous, not quarterly. And learning is institutionalized—not just as an HR function, but as a core capability of leadership. Without this shift in mindset and practice, the idea of strategy as learning risks becoming just another buzzword. In the end, strategy as learning is not a rejection of planning—it is an evolution of it. It reflects the growing understanding that, in complexity, no single plan survives unchanged. The most successful strategies today are not those that predict the future with precision, but those that learn from it in real time. Strategy, in this light, becomes a living process of thoughtful adaptation—always moving, always sensing, always becoming wiser.