Mas, para variar, voltei-me para a estratégia.

Sempre digo que estratégia é uma história de futuro. Como uma “teoria da vitória” a estratégia expressa-se como uma narrativa do que queremos que aconteça, de acordo aos nossos objetivos e aspirações. Das muitas possibilidades que se abrem diante de nós, imaginamos e definimos os caminhos para que se realize o futuro desejado.

Em meio a premissas, riscos, apostas, trade-offs etc. vamos vivendo nossa vocação de estrategistas, sempre flertando com o futuro.

É verdade também o que Henry Mintzberg mostrou de que às vezes a estratégia é mais um emergente padrão de múltiplas decisões ao longo do tempo. Neste sentido, estaríamos narrando a história dos êxitos (entre erros e acertos, aprendizado e adaptações) olhando para trás. A estratégia seria percebida pelo rastro que deixa.

Estudiosos da disciplina sempre recorrem a clássicos como Tucídides para extrair lições antigas que podem ser aplicadas agora. E eu sou um deles.

Entusiastas da inovação preferem buscar novas lentes para imaginar coisas diferentes, impensadas. Tento fazer isso com meus clientes.

O mesmo Mintzberg, inteligente que é, não opõe as duas versões, de um plano de futuro e de um padrão no passado. São complementares. Aliás, adiciona outras três - perspectiva, posição e ploy (artimanha), compondo os seus 5 Ps pata definir a nossa disciplina.

Anyway, para além da ambígua questão e do óbvio valor que ambas facetas têm, a estratégia como narrativa ou como poesia me parece um pouco mais fiel ao exercício do pensamento estratégico. Com todo respeito à Mintzberg (e ao meu amigo húngaro), atraio-me mais para o flerte com o futuro do que o diálogo com o passado. Sou um amante da história e reconheço o seu valor para a aprendizagem e a educação, mas do ponto de vista do trabalho do estrategista, acho que o esforço consciente para vencer inclina-se um pouco mais para as novas possibilidades do que para as velhas lições.

Meu avaliação final é que seria 60% poesia e 40% história. Mas é só uma opinião…

E qual é a sua opinião? Estratégia é mais história ou mais poesia?

Para ser mais fiel ao argumento de Aristóteles, vale citar todo o trecho:

Com o advento e o desenvolvimento das pesquisas sobre a inteligência no Século XX, desde Binet até Gardner, ficou patente que o potencial humano vai muito além do suspeitado. Os testes de QI evoluírem para a teoria das inteligências múltiplas.

Um aspecto dessa multiplicidade é justamente a inteligência estratégica. Interdisciplinar, ela atravessa diferentes campos do saber para entender, escolher e executar. O processo, que é iterativo, naturalmente envolve diferentes modos de pensamento - do raciocínio lógico à imaginação simbólica, do esforço interpretativo (hermenêutica) à dinâmica dialética.

Mais do que isso, atrevo-me a dizer que a inteligência estratégica é transdisciplinar, propiciando um novo universo cognitivo, para além das disciplinas particulares. Utiliza o que tem a disposição como meios para entender o contexto e explorar oportunidades, fazer escolhas em meio à incerteza, executando e experimentando na medida em que o aprendizado reforça o ciclo num processo que se renova, mas nunca termina.

A ontologia da estratégia indica um ser de relação com intenção de movimento. Assim, quando partimos para a sua epistemologia, tentando superar as opiniões e construir conhecimento, podemos sugerir que ela opera na relação espacial e temporal, bem como no esforço consciente para realizar algo.

Lembrando: é ser de relação pelos diferentes agentes que competem e/ou cooperam no espaço. Também é relacional entre a situação atual e os futuros possíveis. Enfim, tem intenção de movimento para manifestar um potencial.

Há três eixos, portanto, para treinar e desenvolver o gênio estratégico:

• Espaço - interface

• Tempo - tensão

• Consciência - movimento

Ganhar inteligência estratégica requer maior domínio das interfaces - compreender os “jogos” e as suas regras, saber ler o comportamento dos “jogadores”, seus interesses e os riscos implicados para cada um.

Igualmente, requer mais domínio sobre a tensão entre o futuro desejado e as disponibilidades do presente - identificar os reais desafios, priorizar, visualizar possibilidades, definir aspirações e objetivos.

Por fim, o gênio estrategista deve evoluir na sua capacidade de sonhar e realizar, conceber e fazer acontecer, abstrair e contextualizar - trata-se de um eixo “vertical”, este terceiro, que engloba o espaço-tempo, lhe dando vida, mas que também reúne para si mesmo algumas características próprias: por exemplo, o estrategista precisa lidar consigo mesmo, antes de tudo.

Desses três eixos derivam técnicas filosóficas: concentração, reflexão, meditação, entre outras.

Já Platão, na República, propõe uma educação propícia para desenvolver o gênio estratégico de cada ser humano. Combinando música e ginástica, estudando as ciências e exercitando-se na dialética, o sábio da Academia queria formar os seus líderes.

Não seria o caso de voltarmos a sonhar com grandes estrategistas preparados minuciosamente para fazer do mundo um lugar mais interessante e justo? Afinal, se refletirmos sobre o que significa vencer, veremos que as estratégias contemporâneas não têm sido muito elegantes… Para dizer o mínimo. Na real, acho que o gênio está dormindo. Acordá-lo, vai demandar um trabalho educacional sério e de longo prazo.

“O estrategista vê o fluxo dos acontecimentos...”

Ketan Patel

Steve Jobs, após retornar e concluir uma bem-sucedida recuperação da Apple em 1998, perguntado por Richard Rumelt sobre qual seria sua estratégia para a companhia dali em diante, responde “I’m going to wait for the next big thing”. Em 2001 lança iPod e iTunes. Em 2007 o iPhone. O resto é história conhecida. História de boa estratégia.

A estratégia é azul porque requer reflexão profunda, abstração. É como subir ao céu para ver o sistema completo e a dinâmica das situações. O azul simboliza a amplitude, a imensidão, o infinito. Um estrategista precisa ser capaz de abstrair do contexto, de generalizar o particular, e de dar o rasante desde cima, bem alto, como uma águia. É indução e dedução. Ambos os processos de raciocínio exigem verticalidade mental.

Para aqueles que já conhecem os três eixos da inteligência estratégica, podem visualizar o eixo de consciência. Quanto mais para cima, mais azul.

Ver os agentes em perspectiva (no espaço) é possível graças a essa altura. Ao invés de ficar hipnotizado pelo movimento pontual de um concorrente ou por nova portaria do regulador do setor, sempre podemos imaginar diferentes arranjos: parcerias, alianças, reposicionamento, outros canais de distribuição e novos meios de comunicação com o consumidor.

Prospectar cenários futuros (o tempo) também só é efetivo quando deixamos de nos limitar pela tangente do que está ocorrendo aqui e agora. O futuro é sempre mais criativo do que nós, mas por isso mesmo devemos nos dedicar a conceber diferentes paisagens – prováveis, plausíveis, possíveis etc.

Por fim, ver o fluxo de acontecimento, enxergar o devir, não se limitar às ocasiões. Os eventos discretos são apenas fotografia. O estrategista precisa ver o filme.

Você tem medo de altura? Não? Que bom, vai dar um excelente estrategista.

“No final das contas, é o coup d’oeil do general que constitui a essência de um bom comando”.

Carl von Clausewitz

Ver o que os outros não viram é particularidade do estrategista. Napoleão tinha essa qualidade: coup d’oeil, golpe de vista. Na famosa batalha de Austerlitz, ele vira o que nenhum general poderia ver – a tática proposta contradizia os manuais de guerra.

Quando trabalhamos com nossos clientes de consultoria, enfatizamos dar clareza para as lideranças de qual é nossa direção e quais são as nossas principais aspirações. Pessoas engajadas são fundamentais, mas precisam saber pelo que estão se engajando e para onde estão indo. Estarmos todos na mesma página, como costumamos falar. Fácil de falar.

O desafio começa por ter uma estratégia clara e coerente (que faça sentido). Logo, precisamos de consistência (capacidade de fazer acontecer) e do comprometimento de todos. São os apelidados 4 Cs da coordenação estratégica.

Embora as discussões sejam em meio ao desconhecido, com escura atmosfera, uma luz precisa ser prendida. É como riscar um fósforo. De repente, como num clarão de trovão, o insight permite visualizar uma oportunidade, um caminho de êxito. Fiat lux! A estratégia torna-se branca pela claridade que brota do gênio.

Todos temos este potencial. Uns mais, outros menos, é certo. Mas todo ser humano tem uma latente sagacidade para ser despertada e viabilizar a ação que levará ao triunfo. Como acordar esta força?

Há muitos modos de treinar a inteligência estratégica e, no que diz respeito a ao golpe de vista, a coisa é mais ligada à intuição irruptiva do que ao pensamento linear. Raciocínio dedutivo e indutivo não serão suficientes. Precisaremos desenvolver o abdutivo – o raciocínio de Sherlock Holmes, como normalmente se diz. Partimos não de premissas lógicas para concluir (dedução), nem de evidências empíricas para generalizar (indução). Partimos do que temos à disposição: alguns dados, percepções, opiniões, sinais, sintomas. E daí construímos hipóteses que deverão ser testadas.

Claro, numa batalha é muito mais complicado – quem vai querer testar a hipótese? Mas no cotidiano dos negócios é bastante mais aplicável. Seja como for, a criatividade, a inovação, a “sacada”, se dá como um brilho que pode acusar a ideia genial ou a ridícula tolice. Portanto, haverá que testar e comprovar na prática, para daí então investir mais e fortalecer a iniciativa no âmbito de todo o portfolio do negócio.

Antes disso, contudo, há que ter a visão! Step into clarity, está redigido como nosso strapline.

Você, estrategista, ouse ver o que ninguém vê. O clarão, a luz, é uma de suas grandes contribuições e uma das maneiras de agregar valor num lapso de segundo.

“...a desagradável realidade do perigo estratégico”.

Colin Gray

O bunker de Winston Churchill era um lugar escuro. Dúvidas, medo, determinação, honra. Nenhum inimigo deixa dormir tranquilo. São muitas as ameaças. E a fumaça do charuto (mais o cheiro de whisky) ratificam a realidade impiedosa: há coisas que não sabemos; as regras do jogo não são tão claras; as poucas regras claras, aliás, nem são respeitadas.

Quando pensamos estrategicamente nos deslocamos para um sótão mental cuja penumbra reflete as duras concessões (trade-offs) que teremos pela frente. Os meandros, o sigilo e o obscuro mundo das escolhas difíceis decoram o espaço íntimo do estrategista. Não há quadros coloridos nas paredes. O que há, se é que pode ser percebido, é opaco.

Acatar restrições e lidar com a incerteza revela a atmosfera lúgubre que costuma envolver aquele que está diante de situações complexas, cheias de dor e incômodo. Esticar-se em um universo de possibilidades, numa escura angústia daquele que anseia realizar suas aspirações mais ocultas. Nada romântico. Todo real.

A estratégia é negra, sombria, escura, com muito pouca luz. A única luminária que pende é a da própria inteligência, o brilho do gênio que solitariamente irradia em meio ao lusco-fusco. O que está realmente acontecendo? O que não estamos vendo? O que fazer e o que não fazer? O que será que eles farão? Quando atuar? Como responder às mudanças?

Nossas mais profundas ambições são resgatadas do fundo e trazidas à tona pela vontade de realização. Exigindo coragem, forçam o estrategista a ser mais do que normalmente é. Reclamam mais entendimento, mais decisão, mais façanha. Vamos conseguir! Aproveitaremos essa chance! Faremos mais com menos!

Vestida de preto, a disciplina da vitória demanda uma certa aristocracia de espírito, uma nobreza interior capaz de lidar com os riscos do empreendimento. A confusão somente pode ser superada por aguda e viril atitude. Estratégia não é fácil. É difícil. Comprometer-se com o êxito implica a assunção dessa realidade do início ao fim.

Confortáveis em meio à escuridão? Assim são anunciados os grandes estrategistas.

“Vitórias precisam ser conectadas, caso contrário não levarão a lugar algum”.

John Lewis Gaddis

Quem realizou o sonho de Júlio César foi seu sobrinho e filho adotivo, Otávio César Augusto. Prudente, um gênio estratégico, soube combinar as forças que tinha com maestria. Controlou o timing de suas mais severas intervenções em um sistema vivo e complexo – a política romana depois do assassinato de seu tio. Soube a hora de avançar e a hora de esperar.

Verde, a estratégia é prática, tem os pés no chão (na grama). Sem se deixar levar pelas ambições, sem cair como escravo da hesitação.

Como costumo dizer, nada é exatamente difícil de se fazer, “o difícil mesmo é fazer sempre”. A natureza oferece a lição do ritmo e da progressiva expansão.

Desde o P&D podemos criar protótipos e experimentar as coisas. Testar em contato direto com mercado. Ver como os primeiros frutos orientam o cultivo. Devemos investir mais? Menos? Devemos pivotar o modelo de negócio? Que tal experimentar a mesma coisa com outro perfil de consumidor?

Certos vegetais precisam de mais CPK... Umas plantas precisam de menos água... Os bonsais vingam num formato, não necessariamente no outro... Algumas sementes comportam-se melhor em terras diferentes...

Alocar e realocar recursos. Programar as iniciativas em curto, médio e longo prazos. Ordem no espaço, ritmo no tempo. Ordenar, desordenar e reordenar. Ritmos diários, semanais, mensais, trimestrais, anuais. O verdejante panorama de um bioma cheio de vida é complexo, entrelaçado, e permite múltiplas combinações. Descobrir qual será a mais prolífica é um problema bom de resolver.

É aprender a fazer a fotossíntese: transformar matérias primas em produtos e serviços. Daí virá o oxigênio (caixa) e o amido (lucro) necessário para a sobrevivência e o crescimento. E nada disso se faz em um dia. Faz-se sempre.

Sendo capaz de perseverar e continuar fiel às prioridades, o estrategista terá êxito. Foco e comprometimento fazem a boa estratégia funcionar.

“Você não precisa de um futuro perfeito; você precisa de um vetor viável”.

Dave Snowden

Verter em rubra energia é um atributo dos grandes estrategistas. Alguns, aliás, sangraram, literalmente.

Alexandre Magno movia seu exército tão rápido que Dario não suspeitou de um ponto fraco que tinha. Apesar de que os Persas estavam em muito maior número e bem posicionados, em comparação com os Gregos, eram lentos de resposta. No Granico, contra todos os indicativos, ele arremete contra o adversário “de tal maneira que esta ação parecia ser conduzida mais pelo delírio e pelo desespero, do que pela prudência”. Não era. Ele venceu.

Depois de Isso, quando Dario fugiu, ficou fácil Alexandre conquistar a Pérsia, com o êxito em Gaugamela. O jovem e impressionante general Macedônico era rápido, acionava suas estratégias com determinação e mobilizava seu contingente com notável liderança. E ele estava sempre na linha de frente.

O sangue é símbolo da vida e o fogo que queima as madeiras prepondera na mesma cor. Sem energia, toda estratégia falha. Não acontece.

Colorir a estratégia de vermelho é responsabilizar-se pela execução. Sem ir à frente, dando o exemplo, expondo-se ao risco com skin in the game, fica difícil engajar as pessoas.

A verdade é que ninguém segue um deck de slides. O power point não tem este poder. Os colaboradores da empresa precisam de líderes, seres humanos de carne e osso, com virtudes e defeitos. Precisam de uma referência real para servir de modelo. Precisam ser motivados e ganhar confiança de que a empreitada vai dar certo.

Convicção, quando é abundante, transborda. E contagia. Os maiores estrategistas são capazes de magnetizar a todos com sua energia. Carisma funciona.

O grande Alexandre resolveu o problema do nó Górdio cortando-o com sua espada. Às vezes, a estratégia é simplesmente agir. Sem impulsividade, convicto e lúcido, você age, simplesmente avança. Sangue nos olhos também atributo dos bons estrategistas.

“Não há nada de extraordinário, portanto, ou incompatível com a natureza humana no que fizemos…”
Tucídides - História da Guerra do Peloponeso

Tucídides menciona uma tripartite motivação para a guerra entre Atenas e Esparta. Podemos levar este constructo para o mundo dos negócios; uma verdadeira guerra, nem sempre contra os concorrentes, às vezes contra as circunstâncias institucionais desfavoráveis (belo eufemismo, não?).

Estratégia existe porque nunca estamos satisfeitos. Se fosse o caso, seja por uma plenitude na situação atual ou por falta de interesse em uma nova situação, a intenção de movimento que ontologicamente caracteriza a estratégia, simplesmente não existiria.

Mas existe. E a intenção de movimento tem, se acompanharmos as reflexões de Tucídides, três raízes principais - Interesse, Temor, Honra - que ele chama de “os motivos mais fortes".

Interesse pode ser ganância, ambição, aspirações. Impelem a gente a buscar uma condição diferente, conformando uma visão de futuro que dirige os esforços e orienta a alocação dos recursos.

Em uma empresa, são os objetivos de aumento da receita, ganhos de rentabilidade, aumento do market share etc.

Para o indivíduo, são os sonhos de realização pessoal e de crescimento profissional, sem excluir as metas de maior remuneração e aumento do patrimônio.

Temor é palavra forte, mas real. As dores e o conjunto de problemas complexos que “pesam” sobre os ombros estimulam-nos a fazer estratégia. Queremos mudar, sair da pressão, resolver as angústias.

Numa empresa, a forte concorrência, os novos entrantes, o alto custo de capital, o endividamento descontrolado, entre outras coisas, servem de exemplos.

No pessoal, são todos nossos temores de saúde, segurança, sobrevivência, aceitação e pertencimento.

Honra seria a mais nobre e bela motivação. Por honra entendo o sentimento de dever, daquilo que deve ser feito em coerência com o que somos - nossos valores e prioridades; nossa axiologia.

A organização teria aqui a responsabilidade por sua própria identidade. Preservar o DNA ao longo do tempo, garantir que os princípios éticos sejam respeitados por todos os stakeholders, fazer cumprir seu propósito e sua missão original, expressar suas capacidades e entregar valor - econômico e em suas múltiplas outras formas - para o mercado e a sociedade.

A pessoa tem também uma identidade interior e mais verdadeira, o indivíduo mesmo (que não se divide), cuja integridade é testada nas pressões do dia-a-dia e nas tentações da imoralidade. Saber quem somos e o que se espera de nós é fundamental; poder expressar-se e contribuir com o mundo é magistral!

Enfim, os motivos mais fortes para a estratégia seriam esses três, além de muitos outros menores que se somam à complexa teia da vida - coletiva ou individual.

Como sou daqueles que vêem o ser humano em sua ultérrima realidade como essencialmente bom e altruísta, a honra poderia, acredito, guiar nossos passos com mais acurácia do que o medo e a ganância.

Aliás, Ketan Patel diz algo a respeito que também merece nossa reflexão:

“O medo e a ganância são a raiz da maior parte dos comportamentos e, por conseguinte, são a raiz das maioria das estratégias. A via do medo conduz à ira, e daí ao ódio. A vida ganância conduz à cupidez, e daí à malícia”.

E se pudéssemos corrigir e reorientar o comportamento? E se fôssemos capazes de produzir mais estratégias cuja raiz fosse a honra? Empresas mais valorosas (com maior valuation?) e pessoas mais dignas (com melhor reputação?).

Idealismo, sem dúvida. E para dar certo precisa estar associado a uma boa dose de praticidade. O melhor dos idealistas não é o que somente sonha. É o que sonha e se atreve a fazer. Vamos juntos nessa direção?

Cada cultura se relaciona com o mundo à sua maneira e podemos abordar, dentre outras formas, a representação da realidade mediante o tempo e o espaço. O mundo é percebido no tempo e no espaço. E interagimos com o mundo no tempo e no espaço.

Descartes é famoso pelos eixos de coordenadas, mas devemos buscar em Kant, e depois em Schopenhauer, como tempo e espaço servem de coordenadas para refletirmos sobre os fenômenos a posteriori (conhecimento do mundo através dos nossos sentidos). Na verdade, Kant afirma que tempo e espaço são condições percebidas a priori (independente dos sentidos, uma realidade interna); e Schopenhauer mostra como o ser em si (Vontade) se apresenta como um fenômeno manifestando-se no tempo e no espaço, de onde decorre nossa Representação do mundo.

É claro que cada sujeito tem o seu modo de perceber e de interagir. Mas há também alguns padrões ou semelhanças nos grupos humanos.

Os clássicos estudos de Hofestede, com suas seis dimensões, bem como o trabalho de Edward Hall, sobre tempo policrônico e monocrônico, dão algumas bases para fundamentar o assunto cientificamente.

Mas vamos à vivência no dia-a-dia do estrategista…

Ao dedicar-se a entender o que está acontecendo, explorar possibilidades, fazer escolhas (sempre atento à emergência de novas ideias), executar/experimentar, tudo isso em meio à complexidade da vida de uma organização e à incerteza do mercado e da sociedade, o estrategista lida com um tempo cíclico (policrônico) e um espaço opaco (alto contexto). A tensão do tempo é recursiva; o trabalho tem que ser iterativo. As interfaces no espaço são recíprocas; a tarefa é obrigatoriamente dinâmica.

Para o estrategista, tempo e espaço se revelam aos poucos, na medida em que avança. E nunca se revelam completamente, pois não cessam de brotar novas tensões e novas interfaces.

Já o planejador vive num mundo diferente. Seu universo é complicado, mas não é complexo. É preciso, sim, uma boa dose de análise para compreender as relações de causa e efeito - mas elas são compreensíveis. E não há muitas surpresas, pois o sistema complicado não gera atributos novos. Não emerge dele algo diferente. Ao longo do tempo, ele permanece mais ou menos o mesmo (monocrônico, uma coisa deois da outra). Através do espaço, ele não se reconfigura (baixo contexto, as coisas estão mais claras).

O movimento do estrategista precisa ser criativo e estará repleto de riscos. O movimento do planejador tem de ser metódico e estará cheio de detalhes.

É óbvio que uma empresa precisa de estratégia e também precisa de planejamento. Mas saibamos distinguir os dois, pois cada qual tem o seu valor.

Ouso dizer, no entanto, que uma empresa nunca morre por mal planejamento - ela pode ter problemas, sim: baixa eficiência, pouca otimização, muitas perdas etc. Agora, vejam, uma empresa sem boa estratégia tem alta probabilidade de degenerar: sem direção, poucas oportunidades, medo de experimentar etc.

Há tempo para planejar e tempo para agir. Mas é sempre tempo de fazer estratégia.

Before that, let’s insist on a point that concerns the Ontology of Strategy (its essence and most intimate nature): we are dealing with a being of relation with an intention of movement.

Relation in time and space: relation between future and present; relation between the various agents competing and cooperating in the market.

In time, a tension between the current situation and the desired future situation.

In the space, we see the interface with customers, competitors, suppliers, partners and other stakeholders.

Intention of movement because it is a latent force that wants to become patent. A potential that intends to manifest itself. A will for realization. The winning aspiration.

Now, trying to identify the characteristics of a well-crafted strategy, we could notice a few things:

Priorities

If there isn’t a clear list of (few) priorities, we are hardly looking at a good strategy. Thirty priorities doesn’t work. Three to five, it works.

Trade-offs are a prerequisite here. We have to choose what to do and what not to do.

I remember a client, a company that provides services at trade shows and events, that had two main revenue streams in its business. The first generated volume and turnover - but was not profitable (standard booths). The second, with significant added value, represented a small percentage of its annual revenue (customized booths). Our recommendation: sell all assets from the first unit, reduce your fixed cost, shrink your physical space, and strengthen your cash flow with that. And focus 100% on the second - be the best in the segment at it.

It was difficult for them to make the decision. It took almost three years to fully detach and make the complete turnaround. Today, they thank me.

Being everything to everyone is the denial of strategy.

Bets

Strategic decisions are always made amidst uncertainty. If there were no uncertainty, strategy would not be necessary - a sequential, Cartesian, linear plan would suffice.

Therefore, if we do not perceive the risk inherent in the choices, it is one of two things: either they are not truly strategic, or, worse still, there is no clarity regarding the risks (a sign of bad strategy, anyway).

Returning to that client’s case, there were clear risks: will we be able to accelerate the sales of the customized solutions? Is it possible to develop a more specialized assembly team? Will we be able to strengthen our brand with this positioning?

Advantage

We must devise one or more advantages. As it is a matter of relationship, the strategist who does not identify or create an advantage over the other players, is not doing their job.

A good way is to think about the differentials: where are we better? what do we know how to do very well? in which market are we strongest?

My client had advantages: a broad portfolio of captive, recurring clients; a know-how powerful and a recognized quality (both in the first and the second business model).

Leverage

Since the book by Gary Hamel this topic has particularly interested me. (In reality, since the already classic Competing for the Future.) And then I encounter the subject again, years later, while reading the wonderful Strategy - a history, by Lawrence Freedman, when he mentions “the art of creating power in circumstances of asymmetry”.

Leverage is asymmetry. When he shouted “Eureka!”, Archimedes was asserting himself as a strategist.

The ability to use leverage. To leverage resources, is entirely strategic. Doing more with less. Generating value from what you have at your disposal - your plant, your team, your technology, your cash, your partners.

My client didn’t need a greater leverage than good cash flow to manage the sector’s seasonality. They did, however, need a new leverage: branding and value perception to achieve a distinctive position. It worked.

Conclusion

It is not a conclusion. It remains open. Strategy is complex, there is no one-size-fits-all formula.

Beyond these characteristics of a good strategy, can you contribute with comments on anything else?

Antes disso, vamos insistir num ponto que diz respeito à Ontologia da Estratégia (sua essência e natureza mais íntima): estamos lidando com um ser de relação com intenção de movimento.

Relação no tempo e no espaço. Relação entre futuro e presente; relação entre os diversos agentes competindo e cooperando no mercado.

No tempo, surge uma tensão entre a situação atual e a situação futura desejada.

No espaço, vemos a interface com clientes, competidores, fornecedores, parceiros e demais stakeholders.

Intenção de movimento porque é uma força latente que quer se tornar patente. Um potencial que pretende se manifestar. Uma vontade de realização. É a aspiração de vitória, a winning aspiration.

Agora, tentando identificar as características de uma estratégia bem elaborada, poderíamos notar algumas coisas:

Prioridades

Se não houver uma clara lista de (poucas) prioridades, dificilmente estamos vendo uma boa estratégia. Trinta prioridades não funciona. De três a cinco, funciona.

Trade-offs, concessões, são pré-requisito aqui. Temos de escolher o que fazer e o que não fazer.

Lembro de um cliente, uma empresa que presta serviços em feiras e eventos, que tinha duas linhas de receita principais em seu negócio. A primeira, gerava volume, faturamento - mas não era lucrativa (estandes padrão). A segunda, com bastante valor agregado, representava pequeno percentual da sua receita anual (estandes customizados). Nossa recomendação: venda todos os ativos da primeira unidade, reduza seu custo fixo, diminua o espaço físico, reforce o caixa com isso. E foque 100% na segunda - seja o melhor do segmento nisso.

Foi difícil para eles tomarem a decisão. Demorou quase três anos a se desapegarem totalmente e fazer a virada total. Hoje, me agradecem.

Ser tudo para todos é a negação da estratégia.

Apostas

As decisões estratégicas são sempre em meio à incerteza. Não houvesse incerteza, a estratégia não seria necessária - bastaria um plano sequencial, cartesiano, linear.

Logo, se não percebemos o risco inerente às escolhas, das duas uma: ou não são realmente estratégicas, ou, pior ainda, não há lucidez sobre os riscos (sinal de má estratégia, anyway).

Voltando ao caso daquele cliente, havia riscos claros: vamos conseguir acelerar as vendas das soluções customizadas? Será possível desenvolver uma equipe de montadores mais especializada? Seremos capazes de fortalecer nossa marca com esse posicionamento?

Vantagem

Temos de divisar alguma ou algumas vantagens. Como ser de relação que é, o estrategista que não identifica ou cria uma vantagem em relação aos demais players, não está fazendo o seu trabalho.

Uma boa maneira é pensar nos diferenciais: onde somos melhores? o que sabemos fazer muito bem? em qual mercado somos mais fortes?

Meu cliente tinha vantagens: uma carteira ampla de clientes cativos, recorrentes; um know-how poderoso e uma qualidade reconhecida (tanto no primeiro, como no segundo modelo de negócio).

Alavancagem

Desde o livro de Gary Hamel este assunto me interessa particularmente. (Na realidade, desde o já clássico Competing for the Future.) E aí me deparo com o assunto novamente, anos depois, ao ler o maravilhoso Strategy - a history, de Lawrence Freedman, quando ele menciona “a arte de criar poder em circunstâncias de assimetria".

Alavanca é assimetria. Quando gritou “Eureka!”, Arquimedes estava se afirmando como estrategista.

A capacidade de fazer leverage, de alavancar recursos, é totalmente estratégica. Fazer mais com menos. Gerar valor a partir do que você tem à disposição - a sua planta, o seu time, a sua tecnologia, o seu caixa, os seus parceiros.

Meu cliente não precisava de maior alavanca que um bom fluxo-de-caixa para administrar a sazonalidade do setor. Precisavam, contudo, de um novo leverage: marca, percepção de valor para uma posição distintiva. Deu certo.

Conclusão

Não é conclusão. Fica em aberto. Estratégia é complexo, sem formulinha de bolo.

Além dessas características de uma boa estratégia, você pode contribuir com comentários sobre algo mais?

"…falseia nossa imaginação, mais exigente de ação que de ciência, ainda que ignoremos aonde nos leva".
Montaigne

Todo processo estratégico principia por tentar entender o que está acontecendo. Daí a definição mais ou menos clara do desafio. Digo isso à maneira de Richard Rumelt, quem gosta de ver a coisa toda como solução de problemas. Problem-solving approach, como ele mesmo diz.

Para entender uma situação naturalmente utilizamos nossa capacidade analítica unida a ciclos de síntese. Ou seja, ‘quebramos’ as coisas em partes menores para tentar ver com clareza os detalhes; logo, reconfiguramos tudo junto, procurando dar sentido ao todo. Análise e síntese seguem mediante o uso do raciocínio.

Raciocinar é dedutivo, indutivo ou abdutivo. No primeiro caso, o esforço parte do geral para os particulares, na medida em que as premissas possam conter a conclusão. Mas como nem sempre funciona, ou simplesmente não conseguimos partir de premissas gerais, muito do trabalho acaba se combinando com a indução, que é o meio inverso: observamos os fatos e tentamos generalizar para alguma regra ou parâmetro que nos permita compreender o que está acontecendo. E ainda utilizamos a abdução. Formulamos hipóteses com a informação disponível e as testamos. Tudo isso num feedback loop extenuante.

Nós, estrategistas, tentamos deduzir, acabamos tendo de induzir, e abduzimos toda hora.

Contudo, existe na mente do estrategista uma faculdade que vai além do raciocínio: a imaginação. É imaginando que exploramos o futuro, o desconhecido, o possível. Saímos de vez do mundo da necessidade para entrar no universo do contingente. E isso é pura estratégia.

Quando surgem os paradoxos, o dilema, a incerteza, o complexo, o estrategista brinda o pensamento com metáforas, analogias e uma boa dose de poesia e bom humor. (Se você está com dificuldades de lembrar disso nas sessões executivas em que participou, talvez não tenha vivido muito de verdadeira estratégia nelas).

Muito antes de Martin Reeves escrever sobre ela, a imaginação já era indicada como o diferencial competitivo, a grande vantagem dos Hominídeos. Vemos em Cassirer, Eliade, Durand e Corbin, a linha antropológica do século XX que destacou o ser humano do reino animal, a potência que temos como indivíduos que têm capacidade de simbolizar.

A criatividade é viabilizada pelo poder imaginativo. Inventamos, mesclamos, misturamos, combinamos coisas de um modo extravagante, sem nenhum escrúpulo.

Elaborar novas possibilidades, inovar, prospectar cenários futuros, identificar oportunidades, tudo isso provém do gênio estratégico e ele se abre quando extrapola o raciocínio.

Entendendo (racional) e explorando (imaginal) construímos um consistente conjunto de opções estratégicas. Segue-se a isso, claro, a parte mais densa: fazer escolhas.

E por último, já que começamos citando um trecho de um Ensaio de Montaigne (Dos Nossos Ódios e Afeições), fica sempre a ressalva: cuidado com “sair fazendo" - inconscientemente, sem pensar. Uma boa estratégia não garante a vitória, mas aumenta a sua probabilidade. Racionalmente, este argumento é imbatível - um misto de dedução, indução e abdução. Graças à imaginação.

“Our wills and fates do so contrary run
That our devices still are overthrown;
Our thoughts are ours, their ends none of our own.”
Shakespeare

Strategy is not a plan. Roger Martin defines strategy as “an integrated set of choices to win”. His famous definition is quite clear. And I do agree. Partially.

First of all, before making choices, the strategist is trying to make sense of the context. You try to understand what is going on, what your options are, where the risks lie… And, more importantly, you are imagining new possibilities, exploring different alternatives. So, the strategic process begins before making decisions.

Second, right after deciding, true strategists must remain responsible for making it happen - execution, implementation, or whatever you may call it. Thus, for me, you are a strategist when executing just as much as when formulating. (Roger himself argues that execution has much the same nature as formulation.)

It's not only this before-and-after structure that suggests that we are dealing with a discipline that encompasses decision-making but goes beyond it. There is also an inner-and-outer dimension, a twofold perspective: what we see (the objective process - making choices to win) and what we do not see (the subjective process - ???). The “set of integrated choices to win” reveals the existence of strategy. Where do they come from?

Look, the key word of Martin's definition is “integrated". A bunch of incoherent decisions don't make a (good) strategy.

We have got to think about what generates them. You may call it the logic behind…, the thread that gives cohesion…, the semantics that gives meaning… There is a cognitive premise underlying them: consciousness, of course. The opposite would be an unconscious, instinctive or spontaneous process.

So, the choices are the phenomenon; the noumenon is the conscious effort to win. That's why you can generalise it as the discipline of victory, because every conscious effort to win is an expression of the strategic genius inherent in us as human beings.

Conceituar é o processo cognitivo que pretende dar nome à essência de algo. (Os antigos egípcios, aliás, diziam que um sábio é sábio porque conhece o nome verd…

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Ocorre o mesmo erro quando se fala da Filosofia.

A palavra estratégia, sim, nasce na Grécia. Mas a inteligência estratégica, o processo cognitivo que caracteriza o estrategista, nasce com o ser humano e se desenvolve com a civilização.

No dia 10 de setembro começa a jornada pela História da Estratégia. Será uma live de introdução ao tema e de apresentação do curso. Começa 12h e termina às 13h.

O excelente trabalho de Lawrence Freedman, Strategy - A History servirá de guia. Como principal material didático, recomendo adquiri-lo. Contudo, não é obrigatório para aproveitar as aulas. Importante é interesse e atenção.

As lives serão sempre ao meio-dia. Assim, programe-se para comer no escritório ;)

The Portfolio of Domains can be understood as the strategic tool for balancing today’s business with tomorrow’s opportunities. It maps where the organisation should allocate attention, investment and risk across three horizons.

1. The two dimensions

• X-axis — Time to Value / Payback: how long it takes for an initiative or domain to generate meaningful econ…

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”Toda que vez que se reunirem dois ou mais em meu nome ali eu estarei...”

Liderança,

capítulo único,

versículo qualquer.

Liderança é influência.

Pode-se tentar influenciar com grosseria, autoritarismo, arrogância. Vai gerar reação – a não ser que os liderados sejam idiotas (o que não é improvável).

Pode-se tentar influenciar com hesitação, dúvida, ingenuidade…

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Ao invés de vasculhar as diferentes teses, pesquisas e os muitos (e bons) estudos sobre o tema, o propósito aqui é ajudá-lo a visualizar a liderança*.

Pois o teórico de um assunto (ao menos os bons teóricos) foi capaz de enxergar o fenômeno de um modo que lhe permitiu descrevê-lo.

Assim, se você conseguir ver…

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The Impact Compass is a diagnostic and strategic framing tool within the Stratega Strategy System. Its purpose is to connect an organisation’s identity, current reality, aspirations, future vision, and external evidence of impact into one coherent picture.

1. Central Circle — Define Identity: the 5 Ps

The centre of the Compass establishes the organisation…

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